Warum sollte sich jemand von ihnen führen lassen?

Diese Frage stellte mir vor langer Zeit ein Headhunter, als er mich nach langjähriger Tätigkeit als Unternehmensberaterin für eine Führungsposition in einem grossen Unternehmen interviewte. Er hatte sie offensichtlich einem Harvard Business Review Artikel entnommen, der damals in Managementkreisen die Runde machte. Heute stelle ich diese Frage auch meinen Coaching-Kund/innen, die Ambitionen auf der Karriereleiter haben. Sie reagieren meist genauso wie ich damals: überrascht, verwirrt, nachdenklich.

Um eine gute Führungskraft sein zu können, braucht es viel. Sehr viel mehr als bisher mit seiner Leistung die Erwartungen der Firma erbracht oder übertroffen zu haben. Gute Leistung reicht für eine Beförderung. Auf einmal steht der bzw. die Mitarbeitende dann zum ersten Mal vor der eigenen Mannschaft. Und dann?

Um in der neuen Rolle als Führungskraft das Momentum einer erfolgreichen Beförderung nutzen zu können oder ganz generell seine Fähigkeiten als Führungsperson zu überprüfen, ist die Beantwortung dieser Frage durchaus lohnend. Denn, zum Führen braucht es immer mindestens zwei. Den beziehungsweise die, die führt – und die, die geführt werden. Jeder hat die Wahl, diese Beziehung jederzeit zu verlassen.

Die wenigsten werden proaktiv durch ihre Firma auf die Fähigkeiten einer guten Führungskraft geschult. Zwar gibt es dann, wenn Mitarbeitende den Schritt gemacht haben, in einigen Firmen Schulungen für Führungskräfte. Aber die kommen meist zu spät und sind «Eintagsfliegen». Das heisst, man erhält interessante Informationen und auch ein paar Anleitungen, wie Menschenführung theoretisch funktioniert. Aber am nächsten Tag geht man an seinen Arbeitsplatz zurück und macht genauso weiter wie vor der Schulung. Nicht nur hat man die Theorie gleich wieder vergessen, auch hat man praktisch nichts mit nachhaltiger Wirkung gelernt.

Nach vielen Jahren als Mitarbeiterin und Führungskraft bis ins obere Management habe ich es am eigenen Leib erlebt: Es sind nicht die fachlichen Fähigkeiten oder die Bereitschaft, hart zu arbeiten, an denen Führungskräfte scheitern. Um die soll es hier auch nicht gehen. Wegen denen werden Menschen befördert. Es sind die individuellen und zwischenmenschlichen Verhaltensweisen, die ausschlaggebend dafür sind, dass Mitarbeitende jeden Tag motiviert zur Arbeit kommen – und oft verlassen Mitarbeiter einen Arbeitsort genau deswegen.

Aber welche Fähigkeiten gilt es dann zu entwickeln, damit andere mir folgen wollen?

Vier unerwartete Qualitäten

Den HBR Artikel, den der Headhunter vermutlich gelesen hatte, las ich auch irgendwann einmal und kann die dort aufgeführten vier Kern-Qualitäten eines guten Vorgesetzen nur unterstreichen.

Schwächen zeigen

Kennen sie einen Menschen im Arbeitsleben, der so richtig perfekt ist? Würden sie diesem als Führungsperson folgen wollen? Perfekte Menschen kommunizieren mit ihrer perfekten Arbeit, dass sie niemanden anderen für eine Aufgabe benötigen. Ist diese Person in einer leitenden Funktion, fühlen sich ihre Mitarbeiter oft unnötig oder permanent bevormundet. So ist es schwierig, ein hochperformantes Team zu formen, bei dem jeder das Gefühl hat, gebraucht und anerkannt zu werden. Vorgesetzte, die zugeben, dass sie auch ihre Schwächen haben und Fehler machen, werden nahbar und als Mensch sozial sympathischer. Die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern ist mehr auf Augenhöhe. Es mag überraschend klingen, aber ja: wer Schwächen zeigt und seinen Perfektionismus ablegt, für den arbeiten andere Menschen lieber.

Führen mit allen Sinnen

Viele Firmen und Teams werden primär über Kennzahlen geführt. Alles muss messbar sein, nur so können Ziele gesetzt werden, die am Ende des Jahres mit den Planzahlen verglichen werden können. Das geht, keine Frage! Aber wirklich erfolgreiche Führungskräfte nutzen all ihre Sinne, um ihre Mitarbeiter zu „spüren“. Sie erkennen subtile Hinweise ihrer Mitarbeiter über deren Wohlbefinden und Engagement, lange bevor jemand den Mund aufmacht. Sie spüren die Atmosphäre im Sitzungszimmer, interpretieren Körpersprache und Stimme und richten ihre Interaktion mit ihren Mitarbeitern daran aus. Sie können Situationen lesen und adäquat reagieren. So entsteht grosses Vertrauen, denn diese Führungsperson gibt ihren Mitarbeitenden immer das Gefühl, nicht nur gehört, sondern auch verstanden zu werden.

Des Weiteren sind sie in der Lage, sich selbst zu spüren, d.h. Signale des eigenen Körpers zu erkennen und interpretieren, und in wichtige Entscheidungsprozesse miteinfliessen zu lassen. Aus vielen Forschungen weiss man, dass die besten Entscheidungen aus einer Kombination von Kopf und Intuition entstehen.

Taffe Empathie

Gemäss Wikipedia ist Empathie „die Fähigkeit und Bereitschaft, Empfindungen, Emotionen, Gedanken, Motive und Persönlichkeitsmerkmale einer anderen Person zu erkennen, zu verstehen und nachzuempfinden“. Niemand würde dagegen argumentieren, dass Führungskräfte diese Eigenschaften mitbringen müssen, damit sich ihre Mitarbeiter von ihnen verstanden fühlen. In Führungsseminaren wird sie als zentrale Währung gehandelt. Jedoch kann ein Zuviel davon dazu führen, dass die Führungsperson dann vor lauter Mitarbeiterorientierung als schwach angesehen wird. Mit taffer Empathie ist daher gemeint, dass den Mitarbeitenden an Empathie gegeben wird, soviel sie brauchen, nicht, soviel sie möchten. Dies bedingt, den Spagat zwischen Mitarbeiter- und Firmenbedürfnissen machen zu können. Echte Empathie zu zeigen, aber trotzdem auch unpopuläre Entscheidungen treffen und durchziehen zu können.

Seine eigene Einmaligkeit zeigen

Um eine gute Führungsperson zu sein, geht es nicht darum, die beliebteste Person im Unternehmen zu werden. Man darf – und sollte – durchaus seine eigenen Stärken oder individuelle Eigenheiten ausleben. So entsteht ein individueller Charakter, der in Kombination mit den anderen hier aufgeführten Eigenschaften zu einem persönlichen Führungsstil wird, dem andere Menschen gern folgen – und für den er oder sie bekannt wird. Ob dies z.B. die Fähigkeit ist, komplexe Sachverhalte einfach erklären zu können oder eine Eigenschaft wie zu schnell zu sprechen, ist dabei nicht so wichtig, solange es authentisch und ehrlich ist. Jeglicher Versuch, den Mitarbeitern etwas vorspielen zu wollen, wird gnadenlos entlarvt.

Der Umgang mit Macht

Nicht zuletzt – und über die vier aufgeführten Eigenschaften hinaus – möchte ich hier noch auf eine weitere zentrale Fähigkeit eingehen: Als Führungskraft bekommt eine Person auf einmal Macht über andere Menschen.

Vielleicht hatte die Person schon vorher Einfluss auf andere und auch eine gewisse Weisungsbefugnis im Rahmen ihrer Tätigkeit, beispielsweise als Projektleiter/in. Dies ist aber nicht zu verwechseln mit der Macht über die persönliche und berufliche Entwicklung anderer Menschen, die mit der Rolle einer Führungskraft kommt.

Denn die bedeutet, auch Verantwortung für andere zu übernehmen. Das Denken für die Entwicklung der Mitarbeiter anstatt nur die eigene. Das Verständnis darüber, welche Vorbildfunktion man auf einmal hat, mit all seinen Aktionen im Laufe des Tages. Das Wissen, dass die eigene Arbeit auf einmal nicht mehr getrennt beurteilt wird von der Leistung des Teams, für das man führungsverantwortlich ist. Das Bewusstsein darüber, dass die Mitarbeiter einen beobachten, dass eine schlecht gelaunte Vorgesetzte viel mehr negativen Einfluss auf ein Team haben kann als ein einzelner schlecht gelaunter Kollege.

Hat eine angehendende Führungskraft – oder auch ein gestandener Manager – diese Dinge durchdacht und sein Bewusstsein sowie Fähigkeiten erweitert, dann werden seine bzw. ihre Mitarbeitenden sich gern führen lassen und auch in Krisenzeiten vollen Einsatz leisten. Ein professioneller Coach kann hier als wertvoller Spiegel agieren, um diese zentrale Frage ehrlich zu beantworten und die entsprechenden Fähigkeiten zu stärken.

Quellenangaben:
– Why should anyone be led by you? [Artikel] / Robert Goffee and Gareth Jones, Harvard Business Review, 2020
– Key Management Models [Buch] / Steven ten Have et al – Prentice Hall, Pearson Education Ltd, 2003